À medida que o ESG ganha espaço no vocabulário corporativo brasileiro, também se intensificam dúvidas sobre o quanto dessa agenda está realmente integrada às estratégias das organizações. Para muitas empresas, a sigla se tornou um rótulo associado à reputação e comunicação, antes de se transformar em compromisso estrutural. Nesse cenário, emergem críticas ao fenômeno conhecido como ESG washing, quando empresas comunicam avanços maiores do que aqueles que, de fato, praticam.
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Para a pesquisadora da área de sustentabilidade da Universidade Feevale, a professora doutora Paola Schmitt Figueiró, isso ocorre porque o ESG ainda não ocupa, em boa parte das instituições, o espaço estratégico que exige. “Falta prioridade, de priorização estratégica, de integração. Muitas organizações entendem ESG como paralelo, superficial, não integrado à sua estratégia, ou ação de comunicação, ligada à sua imagem, e não outros tipos de ganhos”, afirma.
Segundo ela, é nesse ambiente que se cria terreno para práticas superficiais. “Não é à toa que o termo ESG washing representa a tentativa de simular boas práticas ESG apenas para causar boa impressão, sem efetiva implementação, mascarando ações ou dando proporções diferentes na hora de comunicar, e não é bem o que acontece na prática.”
Paola detalha que o termo ESG surgiu no mercado em 2004, e hoje, mesmo empresas que não atuam em bolsa têm adotado práticas alinhadas à agenda. Mas, para ela, ainda há um ponto inicial que costuma ser negligenciado: a governança. “Para mim, governança vem antes do E e do S. É ela que assume compromisso e que isso aconteça, inclusive a prestação de contas de forma ética e transparente. Sem essas mudanças estruturais, o ESG acaba virando um rótulo mesmo”, explica. Essa estrutura, diz, precisa incluir metas, indicadores e integração da agenda à rotina da empresa. Em organizações maiores, é comum vincular parte da remuneração variável de lideranças ao desempenho do ESG.
E: maior avanço
Entre as três dimensões, a ambiental costuma apresentar mais avanços. Isso se deve, segundo Paola, à natureza dos indicadores envolvidos. “O E, o ambiental, tem métricas mais técnicas, mais mensuráveis. Emissões, consumo de energia, de água, de resíduos, padrões de monitoramento, por exemplo, isso acaba facilitando um pouco. Torna mensurável o processo”, observa.
Já no social e na governança, o movimento é mais lento. “Nesses dois pontos você fala de relações humanas, de cultura, processos institucionais, e é mais complexo. É mais difícil mensurar inclusão, bem-estar e confiança, do que toneladas de CO2 quando se fala dessa lógica da descarbonização, por exemplo”, afirma.
S: inclusão, trabalho e vínculo
As empresas que internalizam o ESG de forma consistente percebem efeitos concretos, aponta Paola. Entre eles: redução de custos, menos desperdício, eficiência energética, atração e retenção de talentos, acesso facilitado a crédito e investidores, diminuição de risco reputacional e estímulo à inovação.
Ao abordar a dimensão social, a especialista destaca desafios recorrentes em empresas brasileiras: a existência de diversidade formal, mas não inclusão real. “A empresa contrata, mas nem sempre tem ambiente acolhedor”, aponta. Isso se manifesta na falta de acessibilidade, na ausência de progressão de carreira para grupos minorizados e na pouca atenção às condições de trabalho na cadeia produtiva.
Outro ponto é a relação com comunidades locais. “Existe pouco diálogo e geração de valor real. É legítimo entregar doação, mas é importante ter papel de escuta para entender o que elas precisam, que possivelmente não é algo pontual, mas que as empresas possam ter uma presença contínua”, diz.
G: prática no cotidiano diário das empresas
Para que a governança seja efetiva, é preciso transformá-la em prática diária. Paola destaca a importância de regras claras, canais de denúncia confiáveis, participação dos stakeholders e comunicação acessível. “Transparência constante, canais de denúncia confiáveis, os diferentes stakeholders participarem das decisões, comunicar as decisões e as consequências delas, e a integração de princípios éticos na rotina”, afirma. “ Linguagem simples é fundamental, inclusive para treinamentos de lideranças e equipes, para que seja possível conectar o todo a essa rotina e prática”, diz.
Inovação, processos e cultura organizacional
O avanço das práticas que têm ganhado cada vez mais evidência depende, sobretudo, de uma mudança cultural. Paola observa que muitas empresas criam comitês e estruturas específicas, mas sem integrar a agenda aos demais processos. Nesse sentido, a inovação surge como elemento central. “Não existe ESG sem inovação”, afirma.
Ela explica que colocar ESG no cotidiano envolve decisões diárias. Para isso, o papel das lideranças é decisivo. “Tu vai incorporar a agenda ESG em processos, contratação, análise de fornecedores, avaliar algum projeto, treinar equipe, assim tu consegue estabelecer metas claras e acompanhar os dados”, diz.
Sem engajamento, afirma, mesmo estruturas sólidas perdem força. “Toda empresa precisa entender o porquê isso está sendo feito. Normas são fundamentais, mas o processo de cocriação com as equipes é importante. Feedback, reconhecimento.”
Mesmo diante dos desafios, a professora avalia que a agenda não deve retroceder. Para ela, trata-se de uma discussão que se tornará apenas mais presente. “O ESG é um caminho sem volta. Agora é uma escolha do como, da qualidade e da profundidade da adesão. Algumas empresas vão internalizar de forma genuína, outras cumprirão o mínimo”, afirma.
Paola lembra o episódio recente vivido pelo Rio Grande do Sul e as perdas expressivas que o Estado enfrentou. Para ela, eventos extremos como esse evidenciam como as mudanças climáticas já produzem impactos diretos sobre o mercado. Seguradoras e instituições financeiras ao exigirem análises socioambientais também contribuem para o avanço da Agenda ESG nas empresas.
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